Blogi

Jaamme teille inspiraatiota HR:stä, johtamisesta ja liiketoiminnan kehittämisestä.

Föregående

Visa alla inlägg

Nästa

19 / 11 / 18

Haluamme hallita osaamista – luommeko näin esteitä kehittymiselle?

Olen viimeisen puolen vuoden aikana haastatellut pitkälti yli 100 henkilöä rekrytointi mielessä. Näin epätieteellisen näppituntuma-analyysin tuloksena sanoisin, että heistä ainakin 90 % on maininnut uuden oppimisen ja tai kehittymisen olevan heille keskeinen motivaatiotekijä työssä. Tieteellisten motivaatioteorioidenkin mukaan kehittyminen on yksi sisäisen motivaation kulmakivistä. Samalla muutosnopeus on kiihtynyt ja tulee tulevaisuudentutkijoiden mukaan kiihtymään entisestään tulevina vuosina. Tämä edellyttää organisaatioilta kykyä jatkuvaan uudistumiseen, henkilöstöltä oppimiskyvykkyyttä sekä uusien teknologioiden ja toimintatapojen jatkuvaa omaksumista.

Jos nämä kaksi asiaa yhdistää voisi maalaisjärjellä ajatella, että tämä on sekä organisaatioille että työntekijöille win-win tilanne. Ihmiset haluavat oppia ja kehittyä ja yhä nopeammin muuttuva toimintaympäristö edellyttää yritykseltä ketterämpää sopeutumista uusiin toimintatapoihin ja teknologioihin. Tämä huomioiden, yllättävän moni näistä 100 henkilöstä mainitsi myös haluavansa vaihtaa työpaikkaa juuri koska he kokevat, etteivät he enää nykyisessä työssään pääse kehittymään tarpeeksi tai haluamaansa suuntaan. Kärjistäen voisi sanoa, että samalla kun yritysjohto tuskailee yrityksen uudistumisen ja uusien kompetenssien haalimisen kanssa. Työntekijät vaihtavat työpaikkaa koska he eivät näe miten he voivat kehittyä ja oppia uutta haluamallaan tavalla nykyisessä työssään. Eivätkö yrityksen tarpeet ja työntekijöiden intohimot kohtaa, vai mistä kiikastaa? 

#LOISTATYÖSSÄSI -podcastissa Sami Honkonen totesi miten vahvasti rakenteet ohjaavat käyttäytymistä. Eli, jos halutaan muuttaa käyttäytymistä, on ensin purettava ei-haluttuun käytökseen johtavia rakenteita sekä luoda haluttua käyttäytymistä tukevia rakenteita. Tarkastellaanpa näin ollen hieman sitä millä tavalla (perinteiset) rakenteet voivat vaikuttaa yksittäisen ihmisen kehittymismahdollisuuksiin.

Hyvin usein esimies on se, joka käy omien tiimiläistensä kanssa kehitys-, one to one -keskustelut tai muut henkilökohtaiseen kehittymiseen liittyvät keskustelut. Esimies on se henkilö, joka on (tai ainakin pitäisi olla 😉) tietoinen henkilön toiveista ja intohimon kohteista. Jos henkilö suoriutuu tehtävässään hyvin, esimiehelle on kuitenkin myös omat intressit pitää henkilö omassa tiimissään. Esimiehellä ei myöskään aina ole tietoa siitä minkälaisia kehittymismahdollisuuksia yrityksessä on laajemmin oman tiimin / yksiön ulkopuolella. Esimiehestä tulee vahvasti yksilön kehittymisen mahdollistaja tai tulppa.

Yrityksen seuraaja suunnitteluun tai avainhenkilöiden sitouttamiseen liittyvät talenttien tunnistamis keskustelut käydään usein pienessä piirissä johtotasolla. Monesti näille talenteille ei kerrota, että heissä nähdään erityistä potentiaalia, saatikka että koko organisaatiolle kerrottaisiin avoimesti, minkälaisia henkilöitä halutaan sitouttaa. Näin kaikille muille paitsi ydin (johto)ryhmälle jää täysin hämärän peittoon mitä nämä henkilöt ovat tehneet ”oikein” eivätkä kollegat pääse ainakaan suoraanvaikuttamaan siihen keneen heidän mielestään kannattaisi panostaa. Samalla yksittäisen henkilön on mahdotonta tietää millä tavalla hänen pitäisi muuttaa omaa käyttäytymistään päästäkseen mukaan tälle mystifioidulle listalle henkilöistä,joiden sitouttamiseen ja kehittymiseen yritys haluaa erityisesti panostaa.

Miten omia kehittymismahdollisuuksia yrityksen sisällä arvioidaan vaikuttaa tietenkin myös työntekijöiden omat oletukset ja odotukset siitä, mitä kehittyminen tarkoittaa. Mikäli kehittyminen nähdään tittelin tai roolin muutoksena, esimiestehtävään etenemisenä tai muun ennalta määritellyllä urapolulla eteenpäin astelemisella voi tuntua siltä, että isossa yrityksessä on automaattisesti paremmat kehittymis mahdollisuudet kuin pienessä yrityksessä. Onhan isossa aina enemmän esimiehiä, erilaisia titteleitä ja rooleja tarjolla. Toisaalta, jos kehittyminen nähdään enemmän oppimisena uusien haastavampien tehtävien ja vastuiden muodossa, yrityksen koko menettää merkityksensä. Oppimismahdollisuuksien arvioimisessa huomio siirtyykin yrityksen koon sijaan kulttuuriin ja johtamiseen. Uskotaanko jokaisen yksilön kykyyn oppia ja kehittyä? Annetaanko rohkeasti vastuuta ja luotetaan siihen, että henkilö pystyy kollegoidensa tuella pärjäämään uusissa haastavissa tilanteissa? Ollaanko valmiita hyväksymään myös epäonnistumiset ja oppimaan niistä?

Hyvä kysymys onkin minkälaisia rakenteita voisi yrityksiin luoda tukemaan sitä, että jokainen pääsisi kehittämään sekä oman että yrityksen tulevaisuuden kannalta olennaisia kyvykkyyksiä.

Mitä tapahtuisi, jos yrityksen rakenteet suunniteltaisiinkin tavoitteena jokaisen yksilön potentiaalin vapauttaminen yrityksen hyödyksi, sen sijaan että tavoitteena olisi talenttien ja osaamisen managerointi ja hallitseminen?

Essi Gustafsson, HR-konsultti, Wise Consulting Finland

Laita hyvä kiertämään

Ota yhteyttä!

Jätä viesti, niin palaamme asiaan mahdollisimman pian!